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阿米巴模式：中国本土的企业和日本的企业之间差别

发布日期：2019年6月28日   信息来源：华典智慧   浏览：75034

中国本土的企业和日本的企业之间差别有哪里呢？

第一我告诉你工作的环境不一样，因为中国的经济发展速度非常快，我们行业和行业之间的差异、薪酬，包括激励这种差异非常大。你比如同样一个做it的人员，如果在一个普通的it公司，3年工作经验的可能是1-1.5万，而如果你去了华为，去了bat这种公司工资一定翻番，所以你如果采用工资这种方式去竞争，一定是不行的。而你采用稻盛和夫这套模式去核算，比如说核算完了，合伙人机制，你不进行分权机制，你培养出来的人一定会跳槽。

第二个，比如我们导入阿米巴这种定价模式，稻盛和夫的很多观点就是说我们领导人之间来进行商量和决策，比如说这样一个观点，我们很多实施阿米巴的企业就很难去落地，因为每一个领导者代表的立场都不一样，他怎么可能达成一致呢？因此我们的定价体系一定是采用中国适用的，而不是去照抄照搬的，所以这也是我们必须要注意的。

而且最重要的一点，阿米巴解决不了战略的问题，阿米巴它是短期的目标，而快速的在持续经营过程中去完善我们半年、季度、一年的这种目标。而战略的问题在我们这样一个时代显得越来越重要。现在的时代，你的战略行为显得尤为重要，而且你的战略在半年两年要不断的调整和更正，因此我们在稻盛和夫阿米巴的基础上，我们加了重塑企业战略，而且加的经营责任制这种管理。

阿米巴解决的核心就是以下几大问题

1、解决企业如何保持持续成长

它最本质的是解决企业如何保持持续成长？在座是hr的朋友，我们是不是自己平时在做hr的工作，所有的目标指向都在这里？是不是包括我们的人才选育用流这些过程都是指向这个目标，比如说持续盈利成长这个目标，如果你都偏离了这个目标，你可能你做的其他的事情都得不到老板的认可都不到业务部门的认可。

他最终实现的这几个目标就是首先要变，要我干变成我干，这是主动性的变化。同是举手制、赛马制，包括团队孵化这种机制，实现员工从让我干变成我要干。另一个通过经营核算，通过单位核算，进行经营权、分配、话语权的下放。因此导入这样一套体系，就使我们领导者更放心的把你的经营权、话语权放下去，这是一个工具。

2、事前算赢的机制

事前算赢的机制，不仅仅是费用的计划，全面的经营计划实时进行全面的滚动，全面的人才规划，而且要事前的事算试赢，比如你干这个事情，一两年的考核时期内，它怎么样的投入有多少产出？你的实现路径是什么？你的人才的准备，团队，你的机制是什么？都要讲清楚，这是一套全面的事前算赢的机制。

3、经营仪表盘

经营仪表盘，所谓经营仪表盘，第一让我们所有阿米巴长领导者，甚至我们的管理层，实时的非常清楚我们员工他的经营情况。

比如说在我们的手机上，随时能察看到我们每一个小组经营单元，或者阿米巴经营的好还是坏，哪些科目出了问题？你比如说费用，费用的增加，它是不是意味着我们收入的这种增长？而收入的增长它和费用的这种增加是不是成正向关系？哪个科目如果有异动我们要不要去看？比如说话库存这个指标，应收帐款这个指标？它是不是实时能察看到？所以在这里进行了红绿灯的管理。