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【华典智慧】阿米巴经营在酒店行业中的运用

    据统计，2018年国内饭店整体表现下降。虽然市场环境从中期看预计适度改善，但2019年对饭店业者而言形势仍然严峻。2019年经营成本持续增加，客房需求不足是饭店面临的最大挑战，其次是供应过剩和成本上涨。 现实环境日益复杂，成本压力持续影响，酒店在不同时期遭遇发展瓶颈，都呼唤更科学、更人性化，能更大限度激发酒店和酒店人潜力的经营模式和理念。大多数酒店以预算为纲，一切经营活动都围绕预算进行，完成预算指标也成为酒店每一个考核年度的目标。但是，酒店的经营潜力仅限于预算吗?要打造持续盈利、不断改善的百年老店，如何激发酒店潜在的能量，突破发展中的瓶颈? 

一、导入阿米巴经营会计

“阿米巴经营会计”是阿米巴经营的核心，通过阿米巴经营会计增强员工的成本意识。

阿米巴经营就是解决如何扩大销售额、如何减少费用的问题。阿米巴经营强调按照“销售额最大化、经费最小化”的原则运营企业，持续创造高利润。企业除了依照正确的经营原理、原则开展经营活动外，还必须有正确的会计体系作为工具，而这门重要的会计体系就是—经营会计。

    贯彻阿米巴经营会计“一 一对应原则”，让员工对酒店资产管理重视起来，尤其是固定资产，主要体现在以下几个方面：

    （1）资产的清单管理不够严谨：资产的清单上一般都标注着资产保管人、使用部门负责人等，但是资产的移交往往仅限于使用部门负责人，换句话说当资产保管人换人时往往缺乏相应的手续，导致资产遗失后由于时间过长而无法有效的找回；

    （2）资产管理未扎根基层：在实际操作过程中，资产清单除了财务部备份外，往往由各部门的文员或指定的资产保管负责人统一进行保管，而下面的各个班组并没有备份，这就导致了各个班组的负责人对班组内的资产的掌握情况非常有限；

    （3）大型设备的维保缺乏监督机制：空调机组等大型设备的维保工作主要由工程部负责执行，缺乏权威机构的检测，往往直到设备已经无法维修或者维修代价过高时才知晓；

    （4）资产的折旧年限不清晰：资产使用者对资产的使用寿命周期不了解，往往设备没有折旧就只能提前报损了。对于资产管理，京瓷公司的 “一一对应原则”可以借鉴，资产跟清单一一对应（人换资产清单也需及时调整）、资产跟人一一对应 （保管人清楚自己保管的资产清单）、资产跟卡片一一对应 （大型固定资产需粘贴资产卡片：注明购置时间、折旧年限、保管人、维保记录等）等，在此基础上制定完备的资产管理制度，遵循阿米巴经营中的 “双重确认原则”来确保数据的准确性，通过定期盘点和不定期抽查来确保资产管理的有效性。

    二、实行阿米巴独立核算

    各个阿米巴独立核算，自负盈亏，通过经营会计报表，可以清晰地反映餐饮部对整个酒店利润所做出的业绩和贡献大小，通过“单位时间核算表”来体现单位时间员工所创造的附加价值。 

    通过对餐饮部这一“阿米巴”经营单位报表可以看清它对酒店做出的贡献，从中找出改善点，将问题具体体现到每项经费上，促使这一经营单位不只关注对外销售，还需关注成本的投入以及人力的投入等。在此经营会计的帮助下，酒店经营者可以理清业务构造，建立更匹配的、更清晰的经营组织系统。 

    三、提高“单位时间附加值”

    阿米巴经营模式中，用“单位时间”来衡量每个阿米巴经营的效率，而我们酒店用来衡量经营性部门经营效率的指标是人均劳动效率，两者相比较着重点有所不同，前者用附加价值 （相当于未扣除劳务成本的利润）除以工作总时间，可以看出单位时间的工作效率，而后者是收入除以员工人数，可以看出每个人对经营的贡献。

    但是从本人的工作经验来看，酒店的人均劳动效率的算法存在一定的偏差，主要是由于人数的统计口径造成的，因为现在酒店大多数时候存在缺编的问题，导致了经营高峰期需要在酒店内部或者向外部借调人员，而这些人是不统计在内的，再加上还有人员加班和各岗点工资水平不一致等因素，个人认为可能用收入除以工资总额（包括工资奖金、加班费用、借调费用等）来进行横向比较可能会更加合理，可以称之为单位工资劳动效率。

    四、建立阿米巴二元制绩效评价体系 

    推进阿米巴经营体系的搭建、运营，可以年度经营计划的制定与实施为起点。在年度经营计划的基础上，酒店应建立二元制的考评系统。不同与传统的kpi绩效考核体系，阿米巴的二元制考评体系并未把各经营单元的绩效与个人收益直接挂钩，而是回归绩效的真正意义——“培养人才”与“循环改善”，首先确定整体认同的组织绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体绩效的员工个人考评方案，让一切的经营行为直接应对组织绩效的改善。员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，从而使整个酒店上下形成精神共同体、目标共同体、利益共同体，激活员工的经营意识和主动性。 

    五、阿米巴量化分权，建立共担经营重任的组织 

    酒店在导入经营会计的量化核算分析系统后，可将利润目标与经营权力一起下放给每个sbu阿米巴单元。酒店应根据年度经营计划，按月度进行核算管理，利用“经营会计报表”反映真实数据，并计算损耗、折旧和利息，让每一位阿米巴领导都能够了解到经营的实际进展情况。当每个阿米巴都以组织绩效最大化为导向，每个员工的积极性、整体意识、大局观念将都会被调动起来，从而创造酒店开放、创新、互信的凯发k8官网首页登录的文化。仍以餐饮部为例，酒店可按照工序进一步划分阿米巴单元，建立微事业量化分权单位。细分后的阿米巴单元人数更少、职能更明确，更能应对客户需要和市场变化，各单元负责人也能全盘掌握业务状况。 

    以上所述的都是酒店经营管理工作中本人认为从阿米巴经营中可以借鉴的一些内容。