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所以稻盛和夫说“京瓷之所以成功，是因为京瓷集团的经营基准，不是‘作为京瓷，何谓正确’，也不是‘作为经营者稻盛和夫我个人，何谓正确’，而是‘作为人，何谓正确’。”
把知识血肉化，也就是说渗透到自己的肉体，不管在什么场合都照此迅速行动。换言之，如果正确的思维方式只是停留在“知道”的阶段，而不付诸行动，那和不知道完全一样。如果不将它变成自己的血肉，并且不能再人生的各个关口，不能再每天的工作中切实运用，那么再好的哲学或思维方式也是毫无价值的。
模拟分权制的组织结构下，不完全的事业部就是一个个阿米巴单元，再往下切割，就形成更多层次的阿米巴组织结构，它的基本特征是每一个阿米巴单元都可以独立核算，就是核算出单位时间创造的经营利润。
阿米巴经营本质上是一套通过量化赋权，使企业各项机能紧密相连的经营管理体系。还有更重要的是，稻盛和夫曾指出：“经营不但是一种管理活动，更是一种哲学思考，阿米巴经营有效实施的前提在于“道”。
稻盛和夫认为，领导者需要五项资质：拥有使命感、明确目标并实现目标、挑战新事物、获得信任和尊敬、拥有关爱之心。这五项资质中，“拥有使命感”、“ 获得信任和尊敬”和“拥有关爱之心”，都和“利他”息息相关。
阿米巴组织划分必须抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应该为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，只有将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，才能真正培养具有经营意识的人才。
京瓷在创立之初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到200名、300名。即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是稻盛和夫一个人奔忙，他的身体也快支撑不住了，工作也无法顺利开展。人们常说“中小企业与肿瘤一样，大了之后就会破”。如果中小企业规模不断扩大，经营任然是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产，当时京瓷公司就已经接近这种状态了。
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