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为了在全公司实践“销售额最大化、经费最小化”原则，京瓷把组织结构进行了细分，并使其独立成为一个个核算单位的“阿米巴”。让在每个阿米巴安排负责人进行领导，并放下经营权。
即便缺乏足够素质的人才，一旦被提拔为阿米巴领导人，负责部门工作自然而然就会萌生出责任感和使命感，阿米巴组织成员在与领导一起努力实现自身目标的过程中，也会逐步提高经营者的意识。所以阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系。
明确的目标是阿米巴经营成功的开始。阿米巴经营作为一个全员参与型的经营体系，阿米巴组织的首要任务是确定经营目标，然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使阿米巴实现经营目标。
用稻盛和夫的话说就是“销售最大化，费用最小化”，创造高收益，而这必须要通过组织管理和会计核算的无缝融合才能真正实现高收益，这就是阿米巴经营。
其实采购部作为利润中心的辅助、服务部门，如果做成阿米巴小组织，总的来说是弊大于利。在从业人的思想觉悟和职业素养没有达到让老板放心的成都下，不能也没有必要用利润核算的方式来核量他们的贡献和工作效率。对他们的管理，每个企业都有自己的高招，阿米巴经营模式下，就是把他们发生的费用变成所在阿米巴单元的一个费用科目，让他们的老板来评价。
企业搭建赛马平台，给每个员工一个参赛的资格，通过事实与数据来证明自己的努力与能力。诚如海尔总裁张瑞敏所说：人人是人才，赛马不相马，为每个员工营造创新的空间、成长的空间，激发每一个人发挥最大的显能与潜能！
“阿米巴经营”的核心是“做人何谓正确”。这首先是哲学，是最基本的做人的道理。先辈们常说“做事先做人”，做企业也是一样，做人先立起来，其他做事也就能水到渠成，其方法论现今是不缺的。但最基本做人的道理，要想贯彻在中国现今，反而是难的。
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